פירמידות ועקיפת סמכות
כשהיינו בצבא, למדו אותנו שעקיפת סמכות היא עבירה. ועל עבירות בצבא נשפטים, והתוצאות… מאוד לא נעימות. עבור מבצע העבירה.
היום אנחנו כבר לא בצבא, ואיש לא שופט אותה על עקיפת סמכות. עם זאת, אני רוצה להביא כאן נקודת מבט אחרת לחלוטין לגבי סמכות והדרך הנכונה והלא-נכונה להשתמש בה.
לשם כך בואו נראה תחילה את המבנה התקשורתי של ארגון, מנקודת ראות כללית ורחבה של מנהל תקין. זה מתחיל במבנה הארגוני.
פירמידה
כל ארגון שהו המנוהל באופן תקין בנוי בצורה של פירמידה, שבראשה עומד המנהל/מנכ"ל/דירקטור/בעלים איך שלא יקראו לו, אחד ויחיד. המדרגה הבאה היא ההנהלה הבכירה, אחר כך הנהלת הביניים המורחבת, ולבסוף, בתחתית הרחבה של הפירמידה – ה"עובדים הפשוטים".
על מנת לאפשר זרימת עבודה, כל המדרגות הללו חייבות לתקשר זו עם זו, באופן רשמי ומוגדר.
מלמעלה למטה, והפוך, מתקיימת תקשורת רשמית אנכית, הכוללת מידע, הנחיות, דרישות, דיווחים, משובים ועוד. זו התקשורת בין מנהל או ראש צוות לאנשים עליהם הוא אחראי, באופן ישיר. זו גם התקשורת בין האנשים הללו למנהלים הישירים שלהם. היא דו-כיוונית.
מימן לשמאל, והפוך, מתקיימת התקשורת הרשמית האופקית, הכוללת מידע, אימות, השלמת תמונה, משובים. זוהי תקשורת בין "שווים", בין עמיתים באותה רמה של ההיררכיה הארגונית, אותה מדרגת פירמידה. מטרתה יצירת תיאום בין כל הגורמים. היא לא בדיוק דו-כיוונית, אלא, מדוייק יותר יהיה לומר רב-כיוונית.
מתן הנחיות לא נכון
כעת בואו נבחן דוגמת תקשורת המתרחשת ברוב הארגונים מספר פעמים ביום: מה קורה כאשר מהנדס איכות, מהנדס, איש לוגיסטיקה או כל גורם שהו חושב שיש לו הנחיות להעביר לעובדים, למפעילים בקו. לשם פשטות, בואו נקרא לו גורם חיצוני, כי הוא איננו חלק ממחלקת התפעול, אליה שייכים העובדים.
הגורם החיצוני מגיע לאולם הייצור עם ההנחיות החשובות מאוד שלו, ניגש לעובדים ומעביר להם את הנחיותיו. אלה אינן ההנחיות שהם קיבלו מראש הצוות שלהם, מן הסתם, אחרת כבר היו עובדים לפיהם, נכון?
הגורם החיצוני שלנו מחשיב את הפעולה הזאת של תקשורת לחשובה ביותר וכמובן, לזכותו הטבעית, מאחר שמקומו בהיררכיה גבוה יותר. אך למרות זאת באותו רגע, מתוך חוסר הבנה של כללי התקשורת הארגונית ופרשנותם, הוא יוצר מספר קשיים, שאת תוצאותיהם הארגון יישא בהמשך הדרך:
למי להקשיב?
העובדים כרגע הוצבו במצב של בחירה: האם לבצע את ההנחיות כפי שראש הצוות הנחה אותם, או לקבל את ההנחיות של הגורם החיצוני.
ברור להם, שאם יבצעו את ההנחיות החדשות, וראש הצוות ישאל מה פתאום הם עושים זאת, בניגוד להנחיותיו, הרי שמקום עבודתם או האקלים במקום העבודה יהיו בסכנה ישירה. על כן, כמעט בכל המקרים יבחרו העובדים את הנחיות ראש הצוות שלהם על פני כל גורם אחר. הוא זה שמשלם להם את המשכורת. הוא זה שיכול לפטרם.
מישהו שאינו ראש הצוות בא ונתן להם הנחיות. האם זה אומר שסמכותו גבוהה יותר מסמכות ראש הצוות שלהם? האם יש לו יותר כח בארגון?
הן תחושת הסמכות איתה מגיע הגורם החיצוני בעקבות מעמדו, והן עצם התעוררות השאלה הזאת פוגעות מיד בסמכות ראש הצוות ומערערות אותה לעתיד. הדבר יפגע ישירות בצורה חזקה מאוד בשיתוף הפעולה העתידי של ראש הצוות ואותו גורם חיצוני וייצור משקעים ביחסים ביניהם וקשיים בעבודה משותפת. זו פגיעה ישירה במפעל.
בנוסף, הדבר מערער את בטחונם העצמי של העובדים ואת יכולתם לקחת החלטות או לעשות פעולות בצורה נכונה. זה מעמיד אותם בעימות פנימי, מתוכו הם ייצוא רק בפגיעה בראש הצוות שלהם או בגורם החיצוני, כלומר, עבור מישהו ברמה בכירה יותר, הם ייצאו לא בסדר בכל מקרה. לנגד עיניהם יש כאן מאבק כוחות ברור, ומתווספת עוד שכבה של משקעים ופגיעה עתידית ביכולת לשיתוף פעולה.
ומה עם סמכות הגורם החיצוני?
היה וההנחיות לא הועברו טוב, או שיש בהם תיקונים, הן הוחלפו או בוטלו, הגורם החיצוני מאבד מסמכותו. העובדים כעת אינם בוטחים במה שיש לו לומר כפי שבטחו לפני כן.
והיה והעובדים ננזפו בגלל שהקשיבו להנחיות אלה, גם אז הגורם החיצוני מאבד מסמכותו. כעת כל הנחיה שיביא תתקבל בחשדנות והתנגדות, שמקורן באותה נזיפה. העובדים חשים, ובצדק, שהיה עליו לפעול כמו שצריך, ושהם נושאים באחריות על מעשה של מישהו אחר.
העברה בלתי שלמה של הנחיות
הנחיות כאלה יוצרות את תרבות ה"תורה שבע"פ" בארגון שלכם, דבר שתרצו להימנע ממנו בכל מחיר.
אז הנחיתם עובד או שניים. ומה עם המשמרת הבאה? וזו אחריה? מה עם הוספה או שינוי של הנחיות אלה בכל המערכת?
הרי כולנו מכירים את המצבים האלה בהם אנו בטוחים שהעובדים עובדים בצורה מסויימת, עד שיום אחד אנו מגיעים באמצע העבודה הספציפית ושמים לב שזה לא כך. אנו שואלים: "למה אתה עושה את זה כך, ולא כפי שכתוב בהוראות?" ומקבלים את התשובה המוכרת, זו שמוציאה אותנו מדעתנו: "אה, מזמן אנחנו עובדים כך! עוד לפני X שנים היתה הנחיה של Y לעשות את זה ככה!" זה פשוט מטריף את הדעת, ואיש אינו מכיר כבר את Y שעזב את החברה מזמן, ולא יודע למה נתנה הנחיה כזו מלכתחילה ומה שעוד יותר משגע – למה היא לא נרשמה בהוראות ההרכבה?
כאן בדיוק, כך בדיוק זה מתחיל.
גבירותי ורבותי, אל תעמידו את העובדים במצב הזה. אל תגרמו להם לשאת בתוצאות של טעויות של אחרים יותר ממה שהם כבר עושים, בביצוע תיקונים של אי-איכות, שמקורה בתכן גרוע וברכש בלתי מתאים.
למה שתרצו ליצור מצבי עימות שכאלה בארגונכם? כולם מפסידים בתסריט הזה, ללא יוצא מן הכלל.
אז מה לעשות? להתאפק, לפעול מתוך תיאום, כבוד והעצמה של אחרים.
למה הכוונה? פשוט, להשתמש נכון בצינורות התקשורת הרשמית, הן האופקית והן האנכית.
האופן הנכון של מתן הנחיות
איש האיכות, ההנדסה, הלוגיסטיקה או כל גורם אחר ה"חיצוני" לייצור אינם המנהלים הישירים של העובדים, על כן הם אינם רשאים לתת להם הנחיות.
במקום זאת, עליהם לפעול לפי הסדר הקבוע בכללי המנהל התקין. הגורם החיצוני צריך להעביר את ההנחיות לראש הצוות, בין אם זה מתרחש בפגישת צוות הפרוייקט לגביו ההנחיות ניתנות, או בארבע עיניים במשרד של ראש הצוות. התיאום ביניהם צריך להתבצע ברמת התקשורת הרשמית האופקית.
לאחר מכן, לפי התיאום ביניהם, ייגשו שניהם יחדיו לרצפת הייצור אל העובדים, והגורם החיצוני פשוט יהיה נוכח, יתן משקל נוסף להנחיות, אך מי שייתן אותן יהיה ראש הצוות.
"אוף, ביורוקרטיה…", יאמרו חלקכם. וכשאומרים "ביורוקרטיה", מתכוונים לביצוע פעולות מיותרות שכל מטרתן יכולת דיווח ורישום, שאין הן כל תכלית מעשית ושהן בזבוז זמן בלבד.
אז הרשו לי להבהיר למה זה ההיפך הגמור מביורוקרטיה, ומה התועלות המעשית הישירות של כולם ממצב כזה.
העובד חופשי מעימות פנימי
העובד מקבל את הנחיותיו ממנהלו הישיר. הוא חופשי מעימות פנימי ומבחירה למי להקשיב, האם לבצע… המנהל שלו נתן הנחיות, וזהו מצב ברור, מוכר וטבעי. כעת הסיכוי לביצוע נכון של ההנחיות הוא הרבה יותר גבוה.
הבטחון של העובד שהוא יעשה את הדבר הנכון גם הוא יציב. בנוסף, הוא יודע שמצבו ומעמדו בלתי מעורערים, כי ההנחיות ברורות לו ואין לו ספקות ביחס לביצוען.
התיאום מפגין הרמוניה
הגורם החיצוני מפגין תמיכה בראש הצוות, מעצים את סמכותו מעצם נוכחותו לידו. תמיכה ונוכחות אלה גם מחזקים את העובדים ביחס להנחיות החדשות: יש הסכמה רחבה לגביהם, יש תיאום בין הגורמים השונים. אין מצב בו ימין אינה יודעת מה שמאל עושה. האמון עולה ואיתו שיתוף הפעולה עם כל הצדדים.
חיזוק הגורם החיצוני
אותה הסכמה שבין הגורם החיצוני וראש הצוות יוצרת גם הרגשה של אמון בגורם החיצוני: הרי ראש הצוות עומד איתו מאוחד, יחדיו. אין ביניהם מאבק או עימות. הדבר מעצים גם את סמכותו של הגורם החיצוני ובמבנה הארגוני כולו, בארגון ובסדר שלו.
המערכת מיושרת לגבי ההנחיות
עצם קיום התיאום הרחב בכל הארגון גורם לכך שהמערכת תהיה מודעת ומיושרת לגבי כל שינוי המתרחש בהנחיות שלה. קל לקיים את אותו התיאום לרוחב כל צוות הפרוייקט, ולשנות את ההוראות הכתובות הקיימות במקביל, או לאחר שברור כי ההנחיות החדשות מביאות את התוצאות הרצויות.
זה משחרר אות הארגון מתופעת העבודה לפי "תורה שבע"פ", ומאפשר סדר ובהירות לרוחבו ולעומקו.
כל אלה רווחים ישירים לארגון, שתוצאותיהם נראים על פני השטח בירידה בעימותים והתנגדות, בעליה של המורל, באיכות העבודה, באמון מוגבר, בדיווח בזמן… כלומר, בגדול – ברווח!
כולם מרוויחים בתסריט הזה, ללא יוצא מן הכלל.
אז תגידו לי אתם, האם לא שווה להתאפק מעט, להשתמש בכלי המערכת המובנים לתוכה ולקבל כל כך הרבה יותר רווחים, במקום להתעקש על שלכם – ולקצור את כל הצרות וההפסדים שמניתי קודם לכן?
הבחירה היא בידיכם.
נכון, איש לא יעמיד אתכם לדין בעקבות עקיפת הסמכות, אך אתם תגזרו את דינכם בעצמכם בהצלחה הרבה יותר גדולה.
או, לחלופין, תסכימו לראות בזה משהו גדול יותר, כלי פשוט להפליא וקל להפעלה, המביא העצמה ורווח לכולם, כולל לכם…
תמונת הנגנית והמנצחים המקורית נלקחה מאתר LDS של הכנסייה המורמונית.
פוסט זה זמין גם ב:
English
אולי ייעניין אתכם גם:
Powered by Contextual Related Posts